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知识经济时代 人才创新最可贵

更新时间:2019-03-20

  问:人力资源变得越来越重要,企业引入一个关键岗位其实和整个战略转型是有很大关系的。但是一些老板在找到人才后却不兑现承诺,遇到这样的情况该怎么办?

  答:所有的老板都不傻▯,但为什么会有这样的做法呢?我觉得首先要理解老板的心态▯▯,因为市场变化太快▯▯▯,马云都表示来不及设定企业的发展战略。因此请一个人时,人力资源为招聘做了不少工作,给他们一定的薪酬、待遇、权力和作业方式▯▯▯,但请回来时▯▯▯,可能发现需要重新调整。在这个时候▯,人力资源部门先要和老板深入交流达成一致,再和职业经理人进行商谈调整▯▯▯,妥善解决双方的分歧。

  答:找老婆比培养老婆重要啊!首先找人不能找错了▯▯,否则给再多的培训、再多的绩效、再多的薪酬都无法培养不是那块料的人。

  同理,发现孩子的优点▯▯▯,比培养孩子的优点更重要。发现孩子喜欢弹琴,不是一定要培养成郎朗,而是孩子在学琴的过程中更快乐▯▯。但现实是很多父母按照自己的喜好去培养孩子▯。孩子有语言天赋,妈妈喜欢弹琴▯▯,就强迫孩子去弹琴。企业管理者会不会这样强迫员工呢?会的。反映到企业里,我们经常招一群姚明去跳水,甚至在姚明跳水时我们还不断指责他为什么跳不好。姚明也很苦闷,为什么别人练8个小时,我练!10个小时都不行呢?反映到现实中▯,这也是我们很多企业为什么会经常找一堆不合适的人去做销售、财务。尊重人才▯▯,根据岗位要求去选拔人才▯▯,就是把合适的人放到合适的位置上。

  在进入正题之前,谢文韬先分享了自己读书和工作时的一些思考:“我读书时▯,学数理化定律,发现定律的名称都是以外国人命名的▯▯▯。当时就想▯▯,为什么没有中国人命名的定律呢?”当他把自己的想法告诉老师时,老师也愣了一下,随后鼓励他好好学习▯▯▯,争取有以他名字命名的定律。谢文韬说,当他读完大学后。进入企业工作▯,服务的企业公司不仅有外企、民企,还有国企,30年来服务的行业包括了制造业和服务业,最后才转到人力资源和企业管理▯▯▯。他又发现,近100年来,称得上管理学大家的基本上都是西方人。“很少有中国人命名的管理学上的突破▯。”这让他意识到,不同国家和地区的人创新意识、氛围不一样,导致最后的成果不一样▯▯▯。

  为什么有些地区就容易出人才?比如弹丸之地香港才600万人口,但不管在政界、商界▯▯、演艺界等都人才辈出▯,美国也是如此。虽然每个人都有创新潜质▯▯,但显然不是可以随时发现发掘的▯▯。谢文韬把这个问题抛了出来,他认为,回答这个问题▯▯,就需要理解知识经济时代的新特征▯▯▯。

  谢文韬举了两个例子。一个是大名鼎鼎的黑莓手机,创始人迈克·拉扎里季斯把黑莓做得非常成功▯▯▯,美国现任总统奥巴马都是其铁杆粉丝,但是即便拉扎里季斯曾有很强的创新意识,但他也是一个固执的人▯▯▯,在黑莓手机的发展道路上一直坚持原来的思路▯。一个企?业创始人的风格就代表了企业的风格,即便黑莓曾经非常成功,但当苹果等智能手机不断创新▯▯▯,改变整个世界时,黑莓手机就失去了原有的优势和市场。

  第二个人物是大家很熟悉的苹果前任CEO乔布斯,有网友表示,以前有乔布斯的苹果才像苹果,现在的苹果已经不像苹果▯。为什么呢?产品、市场对接,对顾客的影响都发生了变化▯▯▯。

  以上两个例子说明,在以前的工业经济时代,产品▯、市场、技术都比较容易做,只要有一方面有优势就能取得胜利。而现在的知识经济时代,即使拥有了很好的技术▯,也可能一夜之间失败崩溃。这说明创新就是与时俱进▯▯,从黑莓代表的工业经济如今已经过度到了知识经济。

  在如今的知识经济时代,我们国家已经把人才创新摆到了国家战略层面。在这一两年,“大众创业,万众创新▯▯”作为国家政策提了出来。每个人都要把自己的潜力挖掘出来。

  现在的知识经济时代,有一个▯▯,很重要的理念要改变,叫▯“以人为本▯▯▯”。现在的企业要促进员工有创新意识▯▯▯,应当怎样改变我们的管理方式、管理意识和理念?很多企业虽然知道“以人为本”,但做到最后还是▯“以我为本”。谢文韬说▯,他在国外游历时,发现拉斯维加斯有很多街头艺人,每个人都有自己的激情▯▯▯,“创新不:是靠推动的,而是靠每个人自身的内在要求▯▯▯。”他说,这样的民族才是厉害的民族,不需要靠人的引导▯▯。

  谢文韬又以自己的儿子举例说明。作为父母▯,他最头疼的是儿子房间的整洁问题▯▯。有一次去他儿子家里,看到房间又弄得非常凌乱,他忍不住说了儿子几句▯▯。但他儿子的回复是“艺术家就是这个样子的▯。”这句话让谢文韬认识到▯▯,父母总是带着自己的价值观去要求儿女▯,但当他要求儿子整理房间时,不仅不会起到应有的作用,反而可能引发儿子的反感。事实最后证明起到的效果往往相反。

  ▯“比如我们促进员工或者我儿子创新时▯▯▯,到底是要按我儿子的方式还是我的要求来呢?”每个人都有固定思维,并且每个人都喜欢按固定思维去要求身边的人。谢文韬举例说,他和儿子的冲突,在企业管理上就表现为管理层与员工之间的冲突▯▯。

  “当我很强势时,按我的理解去安排儿子的生活时▯,他会变成一个很乖的人▯▯,但是他有创新意识吗?”谢文韬这样发问▯,他觉得很多企业家和管理层的“以人为本”其实是以领导为本的翻版▯▯▯。在这样的情况下,很难指望激发员工或人才的创新能力。

  后来,谢文韬发现自己的儿子做得越来越成功▯,这也让他意识到▯▯▯:“真正的以人为本▯▯▯,是以他为本,以每一个人为本▯。真正的创新,是大众创新▯,是指整个民族所有人的创新▯▯。只有所有人的动力发动起来了,就是民族的创新▯。▯▯▯”

  现在社会进入到知识经济社会▯▯▯,我们,从最早的农业经济,然后进入到1771年的工业经济社会,再到西方工业革命,到现在的知识经济时代。怎样理解知识经济时代呢▯▯▯?

  谢文韬说,先以工业经济做对比▯▯。工业”经济是一个以产品为主的时代,买手表▯▯▯、单车需要凭票供应,产品极其短缺▯,一个企业只要找到空白点,都可以成功。而如今进入知识经济时代,不再是一个产品供不应求的年代。不管做什么产品和服务,这个市场都是饱和的。你能想到的,别人都能想到▯。知识经济时代,就是产品过剩的时代▯▯。在这个时代,已经从有钱就有一切的商业逻辑过度到了有人才有一切。

  他表示▯▯▯,在工业经济时代,只要有资金▯▯,就可以买到厂房▯▯、技术、专利和人才▯。而且▯▯▯,所谓的人才走了,生产线断了▯▯,厂房倒了▯▯,人走了,都没有关系▯。只要有资金都能重新开始。但是到了知识经济时代,一切都改变了。人力资源规划优先于企业战略规划,特别是高人力资本的企业▯▯,经常由于一个人才的流动,整个企业的生产和经营出现问题。乔布斯对于苹果就是典型的例子;海鲜酒楼类的行业也是如,此,最重要的不少股东和出资人,而是那个吸引食客前来的大厨▯▯。

  一个企业不一定拥有乔布斯那样的人,才叫拥有了人才。如果一个企业激励机制好的话▯▯,可以人人是人才。最特殊的例子就是海底捞,每个基层员工都非常有积极性,不需要人去督促▯▯▯。

  谢文韬分析了知识经济时代的几个特点:知识经济时代的一个特点就是把产品转移到服务上▯。任何一个做产品的企业,无论产品做到有多;精致、多极致▯,最后都是▯▯▯。做全面服务▯▯▯,靠人来进行服务。人才比钱财更为重要▯▯▯。

  知识经济时代的第二个特点是,战略变?化非常快▯▯▯。工业经济时代的战略,包括产业、产品、技术等,一旦确定了可能30年不变化。我们以前做凤凰自行车、上海牌手表,一做就是30年。但是到了知识经济时代▯▯▯,我们的产业行业不断变化,速度非常快。两年前都没有滴滴打车的概念,两年后各种新生事物不断涌现▯。比尔·盖茨说,自己的企业都可能在18个月就会倒闭,微软都战战兢兢,变化太快了。马云也开玩笑说▯▯:“我们的企业从来不做规划▯”▯▯▯,因为变化快到企业的战略无法追随市场的变!化▯。

  那么企业究竟靠什么竞争呢▯▯▯?以前要么靠产品▯,要么靠技术,这就是所谓的▯“一招鲜吃遍天▯▯▯”▯,但现在新生事物不断出现,不断改造传统的旧产业▯▯,变化非常迅速。导致企业必须依靠与以前不同的核心竞争力去比拼。

  他又举例说,以前羊城晚报记者采访他时曾问▯▯▯,▯▯▯“我们的职业经理人和国外的职业经理人什么时候并轨?▯”不同的地方是显而易见的,他说,“以前我们不会做汽车、手表、电视,现在都会做▯▯▯。但问题是▯▯,我们做的手表永远做不到瑞士手表的影响力,我们汽车做不到奔驰的影响力▯▯。我们可不可以有这样一个目标▯▯,就是我们要做的产品,不仅要影响这一代人,还要影响我儿子那代人?”

  他认为,这样的企业已经存在,比如可口可乐、麦当劳、宝马等等▯▯▯。“一代一代的小朋友都喜欢麦当劳,他们喜欢的不只是麦当劳的产品。”他还举例说,他选择购买万科的房子▯▯,如果儿子结婚时还买万科的楼盘,那买的就不仅仅是房子▯,而是包括房子在内的整个楼盘配套服务。因此,企业内部要靠实力▯▯,而外部则靠服务,将影响力一代代流传扩散下去▯。

  谢文韬认为▯▯,企业的人力资源,也经历了几个阶段▯,先是▯“人事”,主要注重对人的控制▯,一个萝卜一个坑▯▯▯,把人当工具▯▯。当企业发展到需要对人力资源进行开发,就是需要注重人力资本阶段。所谓人力资本▯,就是员工不仅可以带来经济效益,也可以带来社会效益,这样才可以称之为人才。

  对人力资本要有激励,只有在合理的激励下才会成为资本。在知识经济时代,没钱但是有人才▯▯,也可以成为企业创立发展之本,货币资本可以与人力资本一起共同投资▯。相对来说,股权激励是对人力资本一个好的激励方式,一起共享企业的未来。

  除了正确合理的激励▯,给人才提供激励的新思维也相当重要▯。资本可以产生巨大效益▯。但是如果在低劣的管理下,粗放式地对待人才,则可能适得其反。“很多企业管理员工,先是用制度约束员工,如果▯▯▯;员工做得不好,就定标准指示员工▯▯,再做得不好用物质奖励与惩罚来管理员工,最后只能开除。”他说,在这种粗放式管理情况下▯,人不可能成为人力资本,只能成为一个人——▯“你给我多少钱▯▯,我给你干多少活。”

  约束员工制度;化,不是一个好的选择。我们做的很多工作都是在做标准,在格式化标准化下很难激发创新意识。当每个员工有激情活力的时候,不受普通条框思维的限制的时候▯▯▯,脑子里有很多东西就自然跳跃出来▯。最大的障碍是权威性障碍,这个权威要么是”父母▯,要么是老师,要么是领导▯,要么是传统思维。一旦越雷池半步,很多人会上前指责。因此真正的创新是自下而上▯▯▯,不是自上而下,不需要管理层的极力推动。

  谢文韬认为▯,真正培养人才,首先要改变理念,他又以海底捞的绩效管理制度为例进行分析:▯▯▯“海底捞的考核指标很怪,不考核毛利,不考核利润。”海底捞的每一个员工从来不缺利润,管理者也不担心利润,他只考核员工的积极性▯▯。▯▯“如果企业员工有积极性▯▯,那些利润不会差。”为什么海底捞有这样一个团队呢?为什么普通的小男孩、小女孩都可以成为人力资本呢?有一个细节可以说明问题。普通员工穿了布鞋进出厨房时,鞋底经常会弄湿▯。当主管到宿舍检查工作时▯▯,看到有员工鞋湿了的话,会亲自拿着吹风筒把员工的鞋一双一双吹干。这样对于每个员工的尊重▯▯▯,员工就不为了钱,也会去卖命工作。

  ▯▯▯“以前的制度都是管行为的制度,这些制度也管住了员工的思维▯▯。▯▯▯”谢文韬说,每个企业都有天才▯▯,问题在于管理者怎么发现天才▯▯▯,怎么培养天才▯▯。人力资本阶段是管理脑袋的,而不是约束脑袋的。所以提了这么多年的创新,在中国文化中服从权威这一思想约束了创新的发展。

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